Любая компания – это прежде всего люди. 

Управление людьми достаточно сложное дело. Но необходимо этому учиться, если Вы хотите создать бизнес-систему, а не собрать некую группу в одном месте и ожидать от нее самоорганизации.

Как правило, на практике идет как раз самоорганизация персонала в некую структуру. Это происходит по законам теории систем. Между тем, такой подход и приводит к тому, что владелец по прошествии некоторого времени перестает понимать что и как функционирует в его компании. А бизнес-система хромает на все ноги.

Организация работы

Необходимо описание организационной структуры компании:

• функциональные участки (отделы);
• иерархия подчиненности;
• штатное расписание (перечень должностей)

Для каждого функционального участка (самостоятельного отдела) необходимо наличие положения о нем:

• что это за отдел;
• чем занимается;
• за какую работу отвечает;
• с кем и как взаимодействует;
• из кого состоит и кому подчиняется;
• внутренняя структура и иерархия

Для каждой штатной единицы необходимо наличие должностной инструкции, которая описывает:

• что это за должность;
• какие функции исполняет;
• кем руководит и кому подчиняется;
• за что несет ответственность;
• какие необходимы знания, умения и навыки сотруднику для назначения на эту должность

Помимо выше обозначенных структурных вопросов необходимо наличие системы бизнес-процессов. Конечным этапом описания бизнес-процессов, в рамках организационной структуры, являются регламенты работы на должностях, т.е. описание того, как выполнять работу на данном месте.

Регламенты бизнес-процессов (выполняемой работы) позволяют добиться от персонала предсказуемого поведения. Не полностью, но по большей части. При этом контроль ведется по конкретным показателям, а не на основе субъективного мнения руководителя отдела о работе подчиненного. С другой стороны, сотрудник будет четко понимать за что он получает деньги и несет наказание в виде снижения премиальной части заработной платы. Тогда не возникает «обид» из-за отсутствия справедливости.

Управление

Как было показано в статье «Управление: стратегическое, тактическое, операционное» есть три уровня управления компанией:

• стратегический;
• тактический;
• операционный (ежедневный)

На верхнем уровне работает руководитель компании (генеральный директор или директор). На тактическом – руководители направлений (коммерческий директор, исполнительный директор, финансовый директор и т.п.). На операционном – руководители среднего звена (начальники департаментов, служб, отделов).

Еще раз необходимо отметить, что на определенном этапе развития компании на должности может и не быть конкретного человека. Должность и функции должны быть обозначены, но выполнять их может один и тот же человек. Например, директор может отвечать и за коммерческое направление, и за финансово-бюджетное.

С точки зрения бизнес-процессов на каждой должности сотрудник отвечает за «свои» рабочие процессы. Каждый вышестоящий руководитель отвечает за группу процессов своего отдела, направления.

По своей сути Книга продаж компании является сборником всех вышеперечисленных нормативных документов: положение об отделе продаж, штатное расписание, организационная структура, функциональные обязанности и регламенты процессов.

Что значит управлять? Без научных терминов из различных теорий – это организовать работу так, чтобы достичь поставленных целей и ожидаемых результатов в установленные сроки с минимальными затратами.

Согласно известному циклу Деминга-Шухарта, управление состоит из 4-х этапов:

1. планирование;
2. выполнение;
3. контроль;
4. анализ

На этапе планирования определяются цели и задачи. То есть что надо сделать и как надо сделать.

На этапе выполнения осуществляется реализация планов выбранными методами и инструментами.

На этапе контроля осуществляется мониторинг процесса выполнения и его соответствие установленным критериям и параметрам. Как правило, этапы выполнения и контроля идут параллельно, одновременно.

На этапе анализа исследуются полученные результаты, выявляются отклонения и их причины, вносятся коррективы в работу, пересматриваются цели и задачи и т.п.

Затем цикл снова повторяется.

Этот цикл справедлив для любого уровня управления. Понятно, что чем выше уровень, тем более обобщенными будут и запланированные мероприятия. Чем ниже уровень управления, тем более детализированными будут и мероприятия.

При этом цикл управления применим и по разным периодам: неделя, месяц, год.

Таким образом достигается системность по всей структуре управления.

Если брать коммерческую организацию, то основные планы будут связаны с увеличением продаж и прибыли.

Пример блок-схемы процесса управления Вы можете посмотреть/скачать здесь:

Одной из главных задач любого руководителя является создание условий для своих подчиненных, чтобы они выполнили поставленные задачи с установленными требованиями и результатами. Чаще бывает так, что руководитель или занимается работой своих подчиненных, вместо них, или занимается распорядительством.

В первом случае человек попросту не готов быть руководителем, либо не может подчинять людей (в хорошем смысле). Во втором – это не руководитель, а обычный паразит, который ничего не делает, но потребляет ресурсы компании, т.е. не приносит никакой пользы.

Подробнее о контроле

Контроль ведется по заранее заданным параметрам. Откуда берутся заданные параметры? Из планов, конечно. Например, директор установил стратегическую задачу – повысить объем продаж на 30% в течение года.

Далее идет расчет всех необходимых показателей – какие на сколько надо повысить, чтобы достичь поставленную цель.

Общие показатели рассматриваются здесь. Есть и другие.

Составляются планы по отделам. В данном случае по отделу продаж. Что нужно сделать для увеличения нужных показателей в рамках решения поставленной стратегической задачи: увеличить клиентскую базу, усовершенствовать сервис клиентов, применить новые маркетинговые инструменты и прочее.

В плане указываются показатели, которых необходимо достичь.

Для контроля процесса достижения цели в компании должна присутствовать система отчетности, которая предусматривает два вида показателей:

• по процессу;
• по результату

По процессу – это означает отчетность по тому, как выполняется работа (продажи):

• количество целевых звонков;
• количество проведенных встреч;
• количество направленных коммерческих предложений;
• и т.п.

По результату – это означает какие получены результаты в ходе выполнения работы (процессов):

• количество привлеченных потенциальных клиентов;
• количество привлеченных новых клиентов;
• объем продаж в ед.продукта;
• объем продаж в деньгах;
• объем повторных продаж существующим клиентам;
• и т.п.

Формы отчетности и показатели контроля прописываются в регламентах рабочих процессов.

Отчетность и контроль осуществляется в ежедневном, еженедельном и ежемесячном формате. Для оперативной корректировки проводятся совещания различного уровня, начиная от так называемой ежедневной «летучки», и заканчивая совещаниями руководителей на различном уровне за неделю, месяц и т.д.

Вопрос проведения совещаний – отдельная тема. Но если есть поставленная система отчетности и контроля, то они приобретают осмысленный и целенаправленный характер.

Мотивация

Обычно в компаниях система мотивации заканчивается установлением основной зарплаты плюс маленький процент за объем продаж (причем в единицах продукта) за месяц. Для сотрудников не из отдела продаж – просто небольшая премия иногда. Все.

Соответственно сотрудники работают ровно так, чтобы получить гарантированный размер зарплаты за месяц. У них нет мотивации сделать больше результатов. Потому, что им не платят за большее.

Система мотивации состоит из двух противоположных сторон: пряник и кнут. На деле же присутствует только пряник в виде процента за продажи. Для других категорий сотрудников, не из отдела продаж, вообще нет никакой системы мотивации, только фиксированная зарплата, как правило невысокая (бухгалтерия – это отдельный разговор).

Почему так происходит?

Потому что нет выстроенной системы процессов с показателями результатов работы. Соответственно, что требовать от сотрудника, если нет параметров оценки его труда?

Пряники – поощрения сотрудников виде премии за выполненную работу, повышения в должностях, подарки по итогам месяца/года, а также нематериальные стимулы (например, свободное присутствие в офисе).

Кнуты – депремирование за недостижение плановых показателей, понижение в должности, увольнение за профнепригодность, перевод на участок с менее оплачиваемой работой и т.п.

Количество кнутов должно быть равно количеству пряников. Например, если за выполнение плана полагается премия в 10% от базовой зарплаты, то при невыполнении плана – снижение зарплаты на 10%. Штрафовать нельзя! Запрещено законодательством. Вообще слово штраф необходимо убрать из всех документов компании.

Как строится система заработной платы?

В самом простом варианте схема может выглядеть так:

• основная (базовая, неснижаемая) часть;
• премиальная часть;
• бонусная часть

Основная часть – это, по сути, оклад. Ровно столько, сколько надо сотруднику, чтобы он доехал от дома до работы и обратно, и не «помер с голоду».

Премиальная часть – это начисление дополнительных процентов от базового оклада за выполнение плановых показателей: объема установленных действий и достижения плановых результатов.

Бонусная часть – это начисление дополнительных процентов от оклада за превышение плановых показателей.

Сколько процентов надо устанавливать решается в каждом конкретном случае. Схем материальной мотивации много. Однако можно принять за основу такой подход состава зарплаты:

• для сотрудников отдела продаж – базовая часть 50% или меньше, премиальная часть 50% или больше;
• для сотрудников производства и обеспечивающих отделов – базовая часть более 50%, премиальная часть менее 50%

Для отдела продаж состав зарплаты 50/50 является начальным условием. Затем идет коррекция в сторону уменьшения базовой части и увеличения премиальной.

Нематериальная мотивация связана с эмоциональным воздействием на сотрудника с целью мотивировать его на «подвиги» во имя компании.

Давно известные способы:

• мотивационная доска – показывает кто находится в лидерах в данный момент времени;
• кресло лидера – некое кресло, отличающееся цветом, формой от обычных офисных кресел;
• обед с генеральным директором;
• рост в должности;
• месяц пользования автомобилем компании (специально купленным ярким авто);
• месяц пользования автостоянкой на территории компании рядом с автомобилем шефа;
• столик на двоих в известном ресторане на вечер;
• и прочее

В общем все, что не касается выплаты денег сотруднику.

При установлении материальной мотивации существует один немаловажный нюанс.

Как обычно бывает в компаниях, отчетность формируется в единицах продаваемого продукта. В результате внимание сотрудника отдела продаж смещается в сторону как можно большего объема продаж в количестве продукта. Любыми путями. В ущерб прибыльности.

Продавец становится на сторону клиента и старается получить максимальную скидку от руководителя на продаваемый продукт. Ведь сотруднику платят за количество проданного продукта. В результате прибыль компании минимизируется.

Поэтому необходимо устанавливать показатели продаж не по количеству проданного продукта, а по полученной прибыли с продаж. В идеале премиальная и бонусная часть зарплаты продавца должна привязываться к принесенной им прибыли для компании. Цель любого бизнеса – получить прибыль, а не продать как можно больше товара. И не всегда правило «продал больше штук – получил больше прибыли» работает в сторону увеличения.

Вместе с тем, часто владелец или руководитель компании не желает раскрывать своим сотрудникам маржинальную часть стоимости продаваемого продукта. Предлог – сотрудник расскажет конкурентам. В других случаях – нежелание делиться с сотрудниками частью полученной прибыли, т.е. обыкновенная жадность. В таких компаниях действительно достойные сотрудники долго не задерживаются. Опасения такого рода беспочвенны, если система продаж в компании построена эффективно.

Для получения консультации по вопросам эффективности Вашей системы продаж обратитесь по этим контактам.

Если же материальная мотивация строится на объеме продаж с точки зрения заработанных для компании денег, то внимание продавцов смещается в сторону получения максимального дохода с продаж, а не максимального количества проданного продукта.

Найм и увольнение

Существующая ситуация в этой области работы с персоналом такова. Найм происходит быстро. А вот увольнение затягивается. Обычное объяснение владельца или руководителя таково – я же не найду сразу нужного человека на его место, а пока пусть хоть как-то выполняет работу. Плохой сотрудник не выполняет работу, он просто тратит ресурсы компании, не оправдывая свою зарплату.

Правило должно быть таково: нанимай долго, увольняй быстро. И никакого панибратства с персоналом со стороны руководителей не должно быть.

После найма человека в компании должна присутствовать система быстрого ввода нового сотрудника в должность. Иначе в большинстве компаний ввод в должность заканчивается на том, что сотруднику показывают место, знакомят с коллегами, рассказывают в общем, чем занимается компания и «забывают» о нем. Дальше он как может, так и действует.

Излишне говорить о том, что необходимо соблюдать определенные административные процедуры: подписание договора найма, ознакомление и подписание об ознакомлении с основными положениями компании/отдела/участка работы, написание заявления об увольнении по форме, расчет при увольнении и подпись об этом, подпись акта о выполнении обязательств, отсутствия претензий и задолженностей сторон друг другу.

Бюрократия? Да. Но это неизбежно. Юридические вопросы никто не отменял. Если, конечно, компания желает избежать судебных тяжб и проверок со стороны контролирующих государственных служб.

Обучение и развитие

Если компания желает процветать, то необходимо периодически обучать свой персонал. Это касается не только отдела продаж, но и других отделов тоже.

В противном случае можно безнадежно застрять в прошлом, да еще понести потери от отсутствия необходимых знаний у персонала. Это относится и к вопросам навыка продаж, и к изменению в налоговом законодательстве, и к применению новых технологий при производстве.

Поэтому обучению и развитию персонала необходимо уделять достаточно внимания. И не только персонала. Если собственник и первые руководители не будут развиваться, то в конце концов конкуренция сделает свое дело – компания потеряет свой рынок и обанкротится.

Итак, организация работы персонала включает в себя достаточно много вопросов:

• найм и увольнение;
• обучение и развитие;
• создание условий для карьерного роста;
• разработка должностных инструкций;
• разработка регламентов работы;
• мотивация и контроль.

Более подробно об организации работы персонала Вы можете узнать на консультации, обратившись по этим контактам.